A Finaosta un nuovo incarico per aggiornare lo studio sul futuro degli impianti a fune

18 marzo 2023 di Luca Ventrice

In Valle d’Aosta, gli impianti a fune risultano “primari strumenti per il sostegno e lo sviluppo socio-economico locale, in quanto inducono essenziali benefici per le attività umane ed economiche delle zone interessate”. Però, in nell’ottica di una “proficua azione di razionalizzazione” servirebbe “la costituzione di una unica società mediante la fusione delle attuali sei società, la cui attività operativa sarà organizzata in due distinte divisioni tra impianti di piccole e di grandi dimensioni, al fine di differenziare l’offerta e la politica commerciale sulla base del target di clientela, di prodotto, ed altri riferimenti”.

A scriverlo è la società di consulenza Deloitte nello studio di fattibilità sulla riorganizzazione societaria degli impianti a fune in Valle d’Aosta commissionato da Finaosta spa, la finanziaria regionale.

Una società di gestione unica. Skyway compresa

Secondo Deloitte questa operazione permetterebbe, si legge ancora nell’analisi:

• una unicità di intenti, di governo degli indirizzi della società ed una unità del soggetto nel presentarsi al sistema;
• un maggiore coordinamento e l’accentramento del sistema decisionale con la possibilità di allocare in maniera più efficiente le risorse disponibili;
• un controllo univoco dei servizi e dei prodotti, una migliore capacità di adattamento alle richieste esterne e all’evoluzione della domanda, nonché l’unicità della gestione dell’offerta (in termini di pluralità e varietà) e un maggiore sfruttamento delle economie di scala;
• la massimizzazione della politica commerciale e di marketing, nonché un indirizzo univoco ma customizzato per sfruttare le potenzialità di ciascun comprensorio, anche al fine di eliminare la concorrenza fra i comprensori, attraverso un’offerta differenziata e dinamica, come ad esempio lo sviluppo dell’attività ludica sulla neve e del ciclismo per i comprensori che attualmente non riescono ad essere profittevoli con il mero sfruttamento degli impianti a fune;
• di gestire al meglio il cambiamento e la diversificazione dell’offerta, anche in considerazione del cambiamento

Ma non solo. La società di consulenza spiega che “La costituzione di un’unica società che si occupi della gestione anche dello Skyway Monte Bianco” porterebbe ulteriori vantaggi come:

• beneficiare del flusso turistico proveniente dagli altri comprensori grazie ad un’attività promozionale volta alla valorizzazione dell’intero territorio regionale;
• integrare la propria offerta commerciale sviluppando ulteriormente la stagione estiva sfruttando i picchi di attività di Skyway Monte Bianco;
• incrementare le possibilità di ottenere l’aggiudicazione della concessione dello Skyway nel 2046 presentandosi come un’unica entità che si occupa della gestione dei principali comprensori della Valle d’Aosta.

Una società di gestione unica: i “pro” (a vantaggio dei più piccoli)

La fusione delle sei società in una sola, scrive sempre Deloitte nel suo report, ha diversi elementi a favore: una gestione univoca delle risorse finanziarie, con migliore programmazione delle manutenzioni ordinarie e degli investimenti strategici; flussi di cassa maggiormente stabili grazie ad una continuità del turismo fra estate ed inverno e al supporto reciproco tra i comprensori; una strategia unica e coordinata su:

• offerta turistica e clientela target di riferimento;
• valorizzazione del singolo comprensorio, evitando sovrapposizioni in termini di offerta ricettizia e turismo target;
• politiche di marketing e comunicazione, gestione dell’offerta, brand management;
• politiche di ticketing, pricing e gestione delle affluenze.

A questo si aggiungono una unicità di intenti in termini di strategia per la valorizzazione del territorio e una gestione più efficiente dell’occupazione del personale e delle risorse; la garanzia di tutela dei piccoli comprensori e la possibilità di sviluppo del territorio circostante, compresa l’attenzione alla protezione per l’indotto di tali aree locali; la presenza di un interlocutore unico nei confronti dei principali stakeholders (ad esempio verso la Regione per la definizione del fabbisogno finanziario e dell’ammontare di contributi necessari per gli investimenti, o verso i proprietari dei terreni per una gestione univoca dei diritti di sorvolo); ma anche un maggior interesse per il possibile ingresso nel capitale di investitori privati; potenziali saving derivanti dall’integrazione ed il fatto che si tratti di un’operazione fiscalmente neutrale.

Una società di gestione unica: i “contro”

Deloitte, però, mette in fila anche una serie di “punti deboli” di questa operazione. Nell’analisi, la società sottolinea i costi connessi all’integrazione delle realtà ed eventuali start-up costs; ma anche i costi dell’operazione ed eventuali costi connessi all’uscita dei soci di minoranza. Non solo, dato che potrebbe essere previsto il diritto di recesso (e la necessaria liquidazione) “se la nuova entità avrà una forma societaria o un oggetto sociale diverso rispetto dagli attuali”.

Servono però – dice sempre Deloitte – “valutazioni in merito all’obbligo di separazione societaria tra attività in monopolio legale (incluse attività sulla base di autorizzazioni) e attività a mercato, ovvero l’obbligo di contabilità separata tra attività protette e attività a mercato”. A questo si aggiunge un rischio di cross-subsidisation tra contributi a impianti internazionali (soggetti a norme su aiuti di stato) e impianti locali.

Ma anche “possibili censure su affidamento diretto del servizio a società miste da parte della Corte dei conti, con particolare riferimento alla configurazione, che prevede il mantenimento della gestione separata per Skyway Monte Bianco”, oltre alla “eventuale necessità di presentare istanza di interpello disapplicativo fornendo disclosure dell’operazione straordinaria, al fine di riportare i tax attributes”.

Una società di gestione unica, un nuovo assetto organizzativo

• l’efficientamento delle procedure e dei processi aziendali grazie ad una centralizzazione delle attività corporate;
• la realizzazione di un magazzino ricambi centrale, che sia in grado di rifornire tutti gli impianti a fune;
• la gestione centralizzata delle risorse umane, al fine di garantire una miglior allocazione del personale stagionale fra i vari impianti;
• una strategia di marketing e pricing gestita a livello centralizzato, al fine di definire la miglior strategia per ogni comprensorio, differenziata a seconda della localizzazione degli impianti e della tipologia di turismo e offerta.

La situazione attuale: sei società, quindici comprensori